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  • 1
    facet.materialart.
    Unknown
    Buenos Aires: Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (UCEMA)
    Publication Date: 2018-06-28
    Description: Este trabajo es un estudio de caso del sistema de reuniones de Tejedurías Naiberger, una empresa textil y de indumentaria argentina. Comenzamos resumiendo conceptos generales sobre las reuniones y pasamos luego a describir un sistema de reuniones eficaces, su estructura, su utilización y sus elementos constitutivos. A continuación, presentamos características generales de la empresa objeto del caso de estudio. Describimos su sistema de reuniones a través de una lectura del Manual del Sistema de Reuniones Eficaces, que reproducimos completamente en un apéndice, y evaluamos el funcionamiento del sistema en un lapso de más de diez años, desde la fecha de su implementación, en 1997. El caso incluye preguntas de discusión, apéndices conceptuales sobre el trabajo en equipo, ejemplos de minutas y agendas de reuniones, y otros, además de tres entrevistas de evaluación del sistema de reuniones realizadas a directivos de la empresa.
    Keywords: M10 ; M12 ; M14 ; ddc:330 ; sistema de reuniones ; sistema de reuniones eficaces ; reuniones ; directorios ; agenda de reunión ; minuta de reunión ; trabajo en equipo
    Language: Spanish
    Type: doc-type:workingPaper
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  • 2
    facet.materialart.
    Unknown
    Buenos Aires: Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (UCEMA)
    Publication Date: 2018-06-28
    Description: La cultura es la suma de los comportamientos atribuidos al ser humano más los objetos materiales que forman parte integral de estos comportamientos. Si limitamos el concepto al mundo de las empresas, hablamos hoy de la cultura corporativa, es decir, del dominio del cómo hacemos las cosas aquí. Más específicamente, hablamos también de la cultura de la manufactura, para revelar aspectos de cómo una empresa enfoca el trabajo y las técnicas de fabricación, así como las actitudes generales hacia ellos. En este artículo presentamos nuestra perspectiva del concepto de cultura de la manufactura y los elementos que la constituyen. Exploramos, también, las implicaciones que estas ideas tienen para los gerentes de producción y para los gerentes generales. Contrastamos dos modelos: la cultura de la manufactura tradicional y la cultura de la manufactura moderna. Aunque no es posible, estrictamente, pensar a la cultura tradicional -o a la moderna- como originaria exclusiva de un único país en un tiempo específico, simplificando el panorama podemos asociar a la cultura de la manufactura tradicional con los Estados Unidos de las primeras décadas del siglo XX, y a la cultura de la manufactura moderna con el Japón de la segunda mitad del mismo siglo. La cultura de la manufactura es un sistema integrado, según nuestra perspectiva, por los siguientes elementos: la gente, la calidad, la gestión de los materiales, las máquinas y su utilización, los proveedores, la higiene y seguridad en el trabajo, el cuidado del medio ambiente, la organización y la ejecución. El artículo detalla las relaciones entre estos elementos y contrasta su lugar en las distintas culturas. Nos preguntamos si hay culturas manufactureras mejores que otras, y respondemos afirmativamente. Hay, en cada cultura, aspectos propios que la caracterizan, que si son marginales no permiten juzgar la superioridad de una cultura sobre otra. Pero existen, además, principios básicos -que mencionamos en nuestro trabajo- que distinguen a una cultura manufacturera superior. ¿Cómo promover, entonces, el cambio hacia una cultura manufacturera superior? Entra aquí el tema del cambio organizacional, que tratamos brevemente al cerrar el artículo.
    Keywords: M10 ; M11 ; M14 ; ddc:330 ; cultura ; cultura corporativa ; cultura de la manufactura ; técnicas de fabricación ; elementos de la cultura de la manufactura ; cambio cultural ; Unternehmenskultur
    Language: Spanish
    Type: doc-type:workingPaper
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  • 3
    facet.materialart.
    Unknown
    Buenos Aires: Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (UCEMA)
    Publication Date: 2018-06-28
    Description: Distinguimos entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad. A través de la educación, aprendemos la 'filosofía' de la calidad; a través del entrenamiento, aprendemos sus herramientas. Así, el aprendizaje es un concepto central de este artículo. Pero no es el único. Para que el aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el liderazgo y el sistema de recompensas de la organización. El aprendizaje es a veces solitario, pero más frecuentemente se realiza en equipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional. La cultura organizacional también afecta a las actitudes hacia la educación y el entrenamiento para la calidad. Presentamos estas ideas y tratamos de mostrar sus relaciones mutuas. La educación para la calidad y el entrenamiento para la calidad (que condensamos en la sigla EEC) sólo tienen éxito duradero cuando se los considera como partes de un sistema que incluye a otros componentes. Finalizamos el artículo con un estudio de caso.
    Keywords: D20 ; M10 ; M11 ; M12 ; M14 ; ddc:330 ; educación ; entrenamiento ; calidad ; aprendizaje ; motivación ; liderazgo ; recompensas ; cooperación ; cultura organizacional
    Language: Spanish
    Type: doc-type:workingPaper
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